来源：中国民间故事网 作者：刘建强
苗耕书的抽屉里锁着一份合同，来自某外资公司：该公司提出与苗耕书共同成立一家公司，苗持股50%(不用出资)，赢利分红，亏损没有责任。 类似的邀请还有，甚至在苗未离任时已经开始。“他们就是需要我的知识和经验。” 但是苗耕书打算把它永远锁下去。 苗1997年执掌中国五矿，到2004年卸任，五矿集团的营业额从1999年的26.9亿美元上升至150亿美元，年均增长41%。在五矿7年半时间，苗耕书的自我评价是：我尽到了我的责任，我没有辜负党的培养、政府的支持和五矿员工的信任。 为什么要请外国人？ 苗耕书不愿意谈自己的经历，因为“没有必要”。但是如果你说在他来之前五矿的经营似乎还不错，他是不同意的。 “当时五矿确实是有很大的问题。”罗兰贝格中国区副总裁吴琪回忆说。1999年，吴琪为五矿做战略咨询，身份还是罗兰贝格高级咨询顾问。“像五矿这样以进出口配额专有生存的公司在国际上是没有的。”吴说，五矿缺少有竞争力的业务模式，而当时国家已经把进出口贸易权下放到了企业，五矿原有的垄断优势不复存在。贸易越做越窄，实业化投资也不成功。“我们从1999年开始意识到，大型国有企业必须要重新定位发展战略。不发展，肯定是要被淘汰的。但是没有发展战略谈不上发展。”苗耕书说，当时的一些企业错误地把口号(比如国际化，多元化，外向型等)当成了发展战略，毫无用处。五矿决定请国际知名的外国咨询公司帮助自己制定发展战略。 “为什么要请外国人？”这是当时五矿员工的普遍疑问。苗说，当时五矿也有众多的博士硕士，“人才济济”，所以这一矛盾就更形尖锐。作为大型国企的领导者，苗必须耐心地向大家解释，战略咨询毕竟是一个专业化程度极高的行业，不是一般人能够替代的。“并不是非要用哪一国的人，而是谁的好就用谁的。知名咨询公司在这方面有丰富的经验。马克思不也是外国人吗，咱们不是现在还在坚持马克思主义？” 吴琪并没有全程参与咨询，他从中间介入，前后大概半年时间。苗耕书说，用外国的咨询公司，并不是全盘照搬，而是要本着“内外结合，上下结合”的原则。苗认为，这是中国五矿的一个创造：不但要把国外的经验与中国企业的实际相结合，还要把领导层的意见从上到下地贯彻。关于这一点，罗开富(原中外运董事长)曾有深切体会，有时会议甚至变成了吵架会。“每一次提出的方案、策划，都要及时地向广大干部职工通报，充分讨论，而不是关起门来几个人定。讨论的过程就是认同的过程。”苗耕书说。 如果不是苗耕书 罗兰贝格将五矿的整体业务划分成六大板块——钢铁、有色、原材料、综合、金融和房地产板块，以及两个业务单元——招、投标和国际运输。“我们在做完这个项目的时候，也觉得完整推行是不太容易的。”吴琪说。 说服工作还要继续。当时有人提出五矿还要不要再做贸易：垄断地位没有了，而五矿的旅游、保险等行业做得还是有声有色，还有人提出五矿应该进军高科技产业。“我跟大家说不要轻言放弃，”苗耕书回忆，“这个公司原来几乎是百分之百出生于贸易，脱开自己熟悉的本行另起炉灶风险太大。我们主张以贸易为基础，并不是以贸易为主业。” 吴琪从事咨询行业十年，认为像五矿这样“最终很完美地执行了既定战略的企业”很少有。 苗耕书认为，企业发展战略贵在制度，重在执行。一个好的战略只是成功的一半，剩下的一半要靠执行。有着多年从业经验的吴琪把战略执行在企业发展中所占的重要性加大到了“百分之七八十”。他对罗兰贝格制定的战略在五矿的推行感到“佩服”。 曾有国内咨询业人士对苗耕书做出“强势”的评价，苗本人并不认同。“肯定最后要有人拍板、定夺，如果说人人负责，就没人负责了。这个没有什么强势不强势的。”吴琪对苗的评价是：不大说话，工作做得很多，学习能力强。给五矿做完咨询，罗兰贝格就全力转向长虹集团。一年后，看到五矿的变化，吴琪感到“吃惊”：“如果不是苗耕书，我很难想象别人还能做成这样。很多企业都是开始做得不错，但一遇到困难就撤退了。” 吴琪对五矿的另一印象是，团队年轻化的速度非常快。“他(苗耕书)是一个大胆起用年轻人的领导，公司的高层都是三十、四十出头的人。年轻化在很大程度上保证了战略的贯彻执行。这是在现在很多企业看不到的。” 国有企业是能够搞好的 苗耕书说，五矿的经验表明，国有企业是能够搞好的，关键是要用心去干。当初苗受命来到五矿，上级并没有给他下达什么指标。“不改革对我个人毫无影响，但是作为一个党员、一个国有企业负责人来说，应该有这个责任——政府把你派来就是要你解决问题的。” 苗耕书认为，与民营企业相比，国有企业承担的责任更多。“在过去，有的时候为了配合政府工作需要，要和哪个国家开展贸易，可能是在亏损的情况下进行的。开展之后，没人给你补钱，这就成了企业的包袱。”而在社会责任方面，作为国有企业，五矿付出的也比民营企业要多。 云南省给了三个最贫困的县让五矿扶贫，新疆也有一个需要帮助。“而安置退伍军人也是一般民营企业不需要考虑的。”同时，国有企业尤其是大型企业因为机制问题，决策速度慢，“所以政府随之要改革，要快、要准、要活。” “国有企业不是搞不好，但是有很多地方需要社会的理解和支持。” 苗耕书把自己改革企业的动力归因为“责任”。但他认为，只要求企业家有责任是不够的，如果只处罚不激励是不行的。“投资错了要罚，不投资不就不会错了吗？反正投资正确了也没有奖励。但是，什么都不干才是最大的风险”。坐吃山空呀！ 退休生活 苗耕书一共换过三个单位，自言无论是在政府还是在企业，都是笨鸟先飞，不偷懒。在中国五矿7年多的时间里，苗每天都是7点钟坐到办公桌前，工作十几个小时。甚至晚上睡觉的时候，他都会在床头放上纸笔，以便突然想起来什么事就能立刻记下来。“我有这个本事，晚上不开灯，可以写几个大字，用铅笔写。他们开玩笑说我，上海人(苗曾在上海工作多年)说我是劳碌命。”苗说自己的爱好就是工作。 对国资委按年龄换帅的做法，苗耕书没有像罗开富(原中外运董事长)等人那样心存异议：“这几年我也确实够吃力的，应该给自己一点时间了。”采访前，他一直在饶有兴味地看着一位懂日文的下属为他翻译某件小电器的使用说明。 苗承认抽屉里的合同开出的条件很有诱惑力。“我先去征求我夫人的意见，她说，这个合同你要是不签，你还是苗耕书，你要是签了就不再是苗耕书。我要不再是苗耕书了她就不要我了，这么大的年龄再离婚找老婆很难呀。所以现在还没有签。” 他同时表示，“我相信国资委也在考虑怎么样充分利用我的经验。受组织培养这么多年，我想组织是不会轻易浪费掉这些资源的。” 苗耕书简历 河北临漳县人。 1966年毕业于天津贸易学院经济贸易系，在上海市五矿工作，曾任总经理。 1990年5月起任上海市外经委副主任。 1997年9月起任中国五金矿产进出口总公司总裁。 2004年12月卸任。
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